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东易日盛：先行者 声声慢
21世纪经济报道
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------关于行业领导者，东易日盛的董事长陈辉有个理论：
“如果你比对手高5公分，他踮踮脚、跳一跳，都能显得比你高；如果你高他半公尺，任他怎么折腾，都不用怕。”
2007年刚刚布局形成的上溯家居制造、下到家装服务和零售终端建设的的产业链，给了他“高半公尺”的信心。
生而“异类”
陈辉说，他进军家装，是因为“1996年，中央文件说金融政策向房地产业中的住宅倾斜，我觉得是个信号。”业之峰装饰董事长张钧回忆，1997年同在百姓家装市场创业的时候，他和陈辉是同一起跑线，“大家都做过公装(公共建筑装饰)，我有辆白色桑塔纳，他有辆白色捷达。”
稍后的好光景证明陈辉判断是正确的。1997年到2001年，公司营业额的年均增长速度几乎是100%。虽然是好年景，但他有个朴素的想法，“用最好的材料、最好的工艺、最好的服务给最好的客户。”用上过商学院的杨劲的话说，“我们一开始就定位在中高端。”杨是东易日盛的总裁，亦是陈辉的妻子。
想法朴素，行动迅速。
在行业都在应付送上门的生意时，东易日盛成立不到半年就实施了“八级质量保证体系”，后来演化成“八级质量管理链”，即家装工程项目从客户经理登记直至完工工程定期回访，其中八个环节都要严格检查，并全面应用数码相机作为“电子眼”，监控工程质量。当时，装修业起步非常不规范，装饰公司经常对价格信口开河，随意喊价，于是，东易日盛安装了电子报价系统，顾客可以直接查到各个装修项目(包括子项目)的费用。张钧评价，“陈辉做事很细腻，在微观管理方面有很多创新，尤其是在设计方面。”
那个时代，家装业设计能力薄弱，“设计‘简约、简约再简约’是行业的主旋律”陈辉回忆说，“家装就像‘文革’年代的衣服，千篇一律”。2000年，东易日盛成立了行业首家设计研究所，还聘请了意大利设计师毕达宁领衔。“最早研究设计，后来扩展到基础材料、施工技术、主材、木制品设计，甚至IT软件，2008年编制扩充到了60人。”目前，这是身为董事长的陈辉离员工最近的部门。
当初，东易日盛的管理也是同行中的“异类”。同行基本都选择设计出身的人担纲管理工作，而陈辉夫妇在1998年就起用学管理、营销的人来担任部门经理，并构建人力资源、财务等管理平台。“我是把人当作资源去开发。行业内有人问，人力资源部干嘛？换言之，在意识上就有差距。”创立时，东易日盛就将利润、利润率当成重要的指标，而同行们普遍考核的是产值，张钧承认，“起初公司求增长，最近几年才考核利润率。”
陈辉说，他的做法，无非是想要“踏实”点。
“高”处不胜寒
但是，有时候诱惑挡不住。2002年，他“冒进”了一回。
当时，有一个“难得”的机会，代理16个意大利高端家具品牌，陈辉当时的想法是，可以借此一跃，“直接实现向高端的跨越”，于是，东易日盛投巨资在北京城区建立了“原创”的展示馆。
一心“往高处走”的陈辉，没有意识到，高端的原创产品与东易日盛拥有的目标顾客群的消费能力并不匹配，产品与目标市场错位，加之选址不当，在仓促之间选择的北京南城，向来是北京市购买力比较低的区域。
在代理“原创”的同时，东易日盛还试水了公装和精装修业务(即帮房地产公司做精装项目)，由于此前东易日盛并未累积项目运作能力，“当时走得急了一些，项目管理的人员欠缺，关键的设计和施工也没有核心的竞争力，运作不太成功。”总裁杨劲说。业务扩张，势必带来人员扩张。“当时我们大约增加了100多人，增幅在50%-60%”陈辉说道。
2002年，一路高歌的东易日盛，出现亏损，数额达1000多万，虽然那一年公司实现2.3亿营业额。
如今回忆起来，陈辉还能记得那年的“痛苦”和“迷茫”，“当时经常开会，有些时候工作到夜里，公司骨干就住到边上的酒店里。我们是民营企业，死了没人来救你。”
更具威胁的是，公司的氛围开始异变。
家贫百事哀，老员工情绪低落，“照理说是老员工同化新员工。不过当时没有细致甄别新员工，打小报告、拉帮结伙，同化了老员工。”在陈辉看来，当时公司里的氛围有些阴霾。
“现在回过头看，我们的定位没错，但是实施步骤错位了。”陈辉总结道。但是，当时他不知道公司能不能撑过去。同年，正是业之峰风生水起、粗放型扩张的高潮，张钧忙的时候，“一个月赶3场开业仪式。”当年，业之峰营业额达到3亿。
痛定思痛，东易日盛提供中高端家装服务的定位再次明确，公司开始削减“原创”的业务；其次，内部“整风”，先是干脆利落地将一些“害群之马”淘汰，同时明确“赏罚”，安定人心；同时，再次提供主辅材整合的整体家装服务，并开始承诺“环保不达标，全额退款”。2003年一季度，公司恢复了盈利。
2002年的亏损，让陈辉开始考虑“如何慢下来”。
不同于业之峰“农村包围城市”，东易日盛一直深耕细作北京市场，形成大本营； 1999年石家庄分公司开业，直到2005年只有18家分公司，而业之峰曾经有36家。不过，“我还是觉得快了，人才、管理体系跟不上，对公司业绩有影响，所以扩张停了下来”，陈辉说，他觉得应该坚持“管理输出”的优势。
在特许经营方面，也是相似的逻辑。特许经营事业部&产品分销事业部总监张平介绍，“我们不‘输血’，坚持‘造血’。”很多同行会派遣经理与设计师，加盟商的效益立竿见影。东易日盛除了短期督导，主要输出管理模式以及精细化运作的思想，不直接派遣经营人员。“一开始加盟商很不理解，但几年下来，他们发现这很好。”张平说
下注：当链主
在2002年之后的5年，陈辉认为公司经历了两个发展阶段。2003年到2005年，进行网络建设和产业链想法初步成型；2006年到2007年，上下游布局完成，产业链成型。
在家装行业，如果消费者需要亲自购买主材，那将需要耗费大量的精力和时间。另一方面，相较于家装费用，在家居装修过程，消费者更大的支出在于主材的购买。例如，中高档家居装修往往耗资四五十万，装修施工费往往仅占10万或者以下。
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